[:en]Adaptation of Contact Center Agents Part.5 Beginning of Independent Work[:ru]Адаптация операторов КЦ Ч.5 Начало самостоятельной работы[:ua]Адаптація операторів КЦ Ч.5 Початок самостійної роботи[:pl]Adaptacja operatorów CC Cz.5 Początek samodzielnej pracy[:es]Adaptación de agentes de Call Center Parte 5. Inicio del trabajo independiente [:tr]Çağrı Merkezi Operatörlerinin Adaptasyonu Bölüm 5: Bağımsız Çalışmaya Başlama[:]

[:en]Agent Adaptation This is the concluding article on the topic of adapting sales agents and managers. It refers to the manager\’s tool. Previous article topics dedicated to the adaptation of new employees:

1. Preliminary measures.
2. Interview nuances.
3. Training.
4. Communication with the team.

In this article, we will explain how to organize independent work for sales managers and agents who have recently joined your company.

\”Initiation Ritual\”

For agent adaptation, we use a simple but fun initiation ritual. Introduce the newcomer to colleagues, other agent participants in the group:

• The presentation (and induction training, if necessary) takes place before the start of the working shift
• The newbie is introduced first, then colleagues are introduced to the newbie
• When introducing a newbie, they talk about his achievements in the training process.
• When introducing colleagues, explain the key achievements of each of them in their work and specify who can be approached regarding which issue. It\’s advisable to make a reminder note.
• Colleagues congratulate the newcomer on successful completion of training and gaining independent work clearance. The most experienced agent of the group (but not the supervisor) presents the newcomer with a symbolic gift. Usually, these are all sorts of fun items, but in the simplest variant, we order a mug with the newcomer\’s name and corporate symbols.
• After the first call independently handled by a novice, I typically share a story about an agent who, after extensive preparation for a very serious project, brilliantly took the first call and… fainted (a true fact, the receiver just clanked on the floor).
• Here\’s the second call the agent should make to the CEO or another top manager of the company (or receive it from them), naturally without knowing about it. At the end of the conversation, the director should introduce himself and also congratulate the agent on the start of independent work. By the way, it\’s always very intriguing to watch the expression of the coach during the contact processing, as the coach is present throughout the procedure.
• Following this, the employee receives a personal headset and is considered to have assumed the position of an agent/manager.

Location of the Newbie\’s Workstation

Whenever possible, position the newcomer\’s workstation as far from operating employees as possible (but not from the mentor/manager). Ideally, in a separate room. The reason is that even the most experienced managers make mistakes in sales, and rookies tend to copy these mistakes (\”but Vasya says so too\”). Sometimes the situation looks like the department is infected with a mental fungus. That\’s how eagerly employees copy each other\’s incorrect behavior and \’corrupt\’ newcomers.

Individual Development Plans

The existence of individual (not generalized) development plans (IDPs) for a newcomer is imperative for the adaptation of agents. The IDP should be developed by the manager in collaboration with the newcomer based on the feedback provided by the manager about their performance.

The format of the IDP can vary, but it must definitely include specific goals, clear evaluation criteria, actions to achieve the goals, and check dates. As for dates, I recommend a sampling rate of the plan every 3-4 working days of the manager after the first two weeks, and daily prior to this.

We make use of both graphical and tabular representations of the IDP (the schedule needs to be programmed for departments consisting of more than three people, it takes time to construct). Graphics are convenient for indicating key metrics, while a table is great for task allocation. In principle, tasks can also be displayed in the graphic, but it can become overloaded. This is what it looks like:

Naturally, achieving KPI targets doesn\’t happen by itself but rather with the direct help of a mentor or supervisor. Here\’s an estimation of the time a senior employee spends on \’supporting\’ a new agent\’s KPIs:

 

\”Grace period\”

Some organizations, post-an agent\’s adaptation and after granting a new manager the permission to work independently, establish a \”grace period\”. This is the time span during which individual performance indicators do not impact the variable part of the income and the newbie starts earning money. As if their variable portion of the income was fixed at a certain level. I oppose such an approach and believe that if the training is well-organized and the intern passed the final test, they should be “in full gear, just like everyone else”. However, there are exceptions. A “grace period” of 3-5 working days can be set if:

• The project is information-intensive (like banking).
• The firm\’s product/service line comprises over 100 positions in the groups served by the manager.
• The manager has to work within more than three information systems simultaneously.

Continuous learning

Often, in small companies with a limited amount of time from qualified trainers, this presents a problem. On the other hand, even with competent training specialists, it can be challenging to withdraw agents or sales managers from the \’production cycle\’ to undergo full-fledged training: someone needs to make calls, answer calls, and make sales every day. Moreover, not all information received at training is assimilated. Depending on the type of training, trainer\’s preparation level, and the nature of the material, the effectiveness of the sessions may not exceed 20-30%. Besides, even an ideal training session does not provide stable skills, only knowledge and abilities that must be subsequently reinforced by practice. Therefore, additional \’mechanics\’ that would eliminate these deficiencies is needed.

Solution.

On a daily (this is important) basis, a responsible employee carries out the selection of training material. The responsible employee could be a trainer, and in smaller companies, it could be the sales manager or commercial director (after all, this is their direct responsibility – to manage the qualifications of subordinates, and they themselves will likely discover something new for themselves). The training materials in this case are videos of qualified sales professionals, available for public view. For instance, the Youtube channel of an excellent professional, Evgeny Kolotilov, includes a compilation of more than 400 videos. However, it is not advisable to provide these videos to subordinates in their \”pure form\”, at the very least because their viewing takes up time: usually 10-15 minutes. Videos need to be downloaded and trimmed so that only one thought, idea, or technique remains. For example, a very effective method:
 
– Do you have a discount?
-I can mark up.
 
Evgeny talks for about 5 minutes, while the description of the essence of the method does not take more than 30 seconds. A short thought is easy to understand and remember. It is easy to include it in the seller’s arsenal of methods. From short videos, it’s convenient to assemble a collection that can then be used for quick additional \’

Improving the skills of novices. Once the videos are ready, they need to be disseminated to the managers\’ workstations (it\’s great if they have a corporate personal account). After arriving at work, agents can familiarize themselves with the “video of the day” and then start making calls. With the right approach, their “toolbox” will include about 50-60 tools in just three months, which will cover the majority of practical situations. Important! The above does not cancel out other types of regular activities, for example, error analysis with the leader.\”

Payment for Regular Training during Agent Adaptation

There is a practice of paying for hours of periodic training at a reduced rate. This leads to managers resisting training and sessions with the supervisor/mentor: \”why bother, they pay me less, I\’d rather make calls\”. But training is necessary, because the business is ultimately interested not in calls, but in the conversion of contacts into deals. Therefore, a novice should receive, based on the [average | forecasted] income at 100% performance of the plan. If this rule is not followed, the employee is demotivated to study.

The Need for Business Knowledge

Successful business individuals clearly understand that customer awareness is key to expanding the customer base and reducing churn. Essential components of that understanding, especially those related to customer behaviour, may be required by a sales manager or contact centre agent in deciding the most optimum approach or characterisation of arguments during sales. The information is typically sourced from the marketing department. If your contact center is outsourced – a dialogue with the customer\’s marketers is a must).

Knowledge examples:
On average, 92% of individual customer transitions from ISP №1 to ISP №2 are due to reasons P1, P2, P3, P4 (in order of their importance).

or

According to a study conducted in January 2017, customers residing in Moscow who spend over 2,000 rubles/month on mobile connection, deem savings of less than 400 rubles/month as non-significant and inconsequential to them personally.
These insights should be delivered to managers in small digestible portions for better retention.

“The Sound of the Day”

In the basic version of this methodology, every manager has the right at the end of the day to submit their best or most interesting conversation for management\’s consideration. In the course of a mini-contest, one best file is selected daily (it is important to set objective evaluation criteria). The file, along with a new topic video, is brought to all department managers\’ attention, at the beginning of the next day\’s shift, in the context: \”Look, yesterday, agent Vasily conducted a highly competent conversation with the client”. If the conversation is long, it is also truncated. Only the agent\’s \”star hour\” moment is left in the conversation (it is preferable to always do this).

In this form, the scheme works quite well and provides a powerful motivational effect. However, it can be further modified, requesting from the agents only those conversations in which a technique they learned was applied. Additionally, they can be asked to fill out an electronic questionnaire of 2-3 questions. This provides feedback on whether the technique was successful, and if not, why they believe this happened. Overall, the time devoted to studying self-education materials should not take more than 7 minutes a day for any manager.

The practice can be further developed by conducting mini-contests such as \”Sale of the week\” and \”Sale of the month.\” In the evaluation of \”

The results of which the company\’s management must necessarily participate (by the way, this is very interesting, fun and also has a great motivational effect). The director\’s time is not much spent, to evaluate 4-5 files per month and select the best does not seem a problem. Here a great scope is opened for the implementation of gamification techniques and the construction of rating systems, aimed at solving the problem of “motivation without investments\\”.
The executive team must absolutely be involved in the results of these activities (incidentally, this experience is truly engaging, enjoyable and offers a potent boost in motivation). A modest amount of the director\’s time is required, evaluating 4-5 files per month and selecting the best one is by no means a challenging task. This scenario unfolds a vast horizon for the integration of gamification strategies and the establishment of rating systems, specifically designed to tackle the mission of \’motivation without capital investment\’.

Evaluation of Professional Adaptation of Agents

In most cases, a simple table is sufficient:

Evaluation of social adaptation outcomes of agents:

If you want to understand how a newbie has adapted in the group, you can measure his sociometric status index (SSI).

Additions:

• The SSI of a specific employee should be measured no earlier than his 45-50th shift. If you have multiple newbies, it\’s advisable to wait until all have \”accumulated\” a sufficient number of shifts.
• In a group, it is better not to measure SSI more than three times a year.

You can watch a preview of the agent\’s work at the Oki-Toki station here.[:ru]адаптация операторовЭто завершающая статья на тему адаптации операторов и менеджеров по продажам.

Статья относится к инструменту для руководителя.

Темы предыдущих статей, посвященных адаптации новых сотрудников:

1. Предварительные мероприятия.
2. Нюансы на собеседовании.
3. Обучение.
4. Коммуникация с командой.

В этой статье расскажем, как организовать самостоятельную работу менеджеров по продажам и операторов, которые недавно устроились на работу в вашу компанию.

\”Обряд инициации\”

Для адаптации операторов мы используем несложный, но веселый обряд инициации. Представьте новичка коллегам, другим операторам-участникам группы:

• Представление (и по необходимости вводный инструктаж) происходят до начала рабочей смены
• Новичка представляют первым, затем представляют коллег новичку
• Когда представляют новичка, говорят о его достижениях в процессе обучения.
• Когда представляют коллег, объясняют основные достижения каждого из них в работе и говорят, по какому вопросу к кому можно обратиться. Желательно сделать памятку.
• Коллеги поздравляют новичка с успешным окончанием обучения и получением допуска к самостоятельной работе. Самый опытный оператор группы (но не супервайзер) дарит новичку символический подарок. Обычно это всякие прикольные штуки, но в самом простом варианте мы заказываем чашку с именем новичка и корпоративной символикой.
• После первого самостоятельно обработанного новичком звонка я обычно рассказываю историю про оператора, который после долгой подготовки на очень ответственном проекте блестяще принял первый звонок и… потерял сознание (реальный факт, только трубка об пол стукнула).
• А вот второй звонок оператор должен совершить генеральному директору или другому топ-менеджеру компании (или принять его от него), естественно, не зная об этом. В конце разговора директор должен представиться и тоже поздравить оператора с началом самостоятельной работы. Кстати, в процессе обработки контакта всегда очень интересно понаблюдать за выражением лица тренера), тренер присутствует на процедуре.
• После этого сотрудник получает личную гарнитуру и считается принятым на должность оператора/менеджера.

Расположение рабочего места новичка

По возможности разместите рабочее место новичка как можно дальше от действующих сотрудников (но не от наставника/руководителя). А лучше всего в отдельном помещении. Причина в том, что даже самые опытные менеджеры совершают ошибки при продажах, а новички склонны эти ошибки копировать (“ну Вася же так говорит”). Иногда ситуация выглядит как будто отдел поражен ментальным грибком. Так активно сотрудники копируют друг у друга неверное поведение и “портят” новичков.

Индивидуальные планы развития

Наличие индивидуальных (а не обобщенных) планов развития (ИПР) новичка очень важно для адаптации операторов. ИПР должен составляться руководителем вместе с новичком по результатам предоставления ему руководителем обратной связи о работе.

Форма ИПР может быть любой, но он обязательно должен содержать конкретные цели, четкие критерии оценки результата, действия для достижения целей и даты контроля. Что касается дат, я рекомендую частоту дискретизации плана в 3-4 рабочих дня менеджера после первых двух недель работы, а до этого – ежедневно.

Мы используем и графическое и табличное представление ИПР (графику надо программировать, для отделов, которые состоят из более чем 3 человек строить графику долго). Графика удобна для отражения показателей, а таблица – для фиксации заданий. В принципе, и задания можно отражать на графике, но он получается перегруженным. Выглядит все так:

Естественно, достижение целей ИПР происходит не само по себе, а с непосредственной помощью наставника или супервизора. Вот примерные затраты времени старшего сотрудника на “обслуживание” ИПР новичка:

 

\”Льготный период\”

Некоторые организации после адаптации оператора и допуска нового менеджера к самостоятельной работе устанавливают \”льготный период\”. Это время, в течение которого индивидуальные показатели не влияют на переменную часть дохода и новичок получает деньги. Как если бы переменная часть его дохода была зафиксирована на определенном уровне. Я противник такого подхода и считаю, что если обучение выстроено грамотно и стажер стал финальный экзамен, то он должен быть “в каске, сапогах, также как все”. Однако есть исключения. Можно установить “льготный период” на 3-5 рабочих дней, если:

• Проект очень насыщенный информационно (типа банковского).
• Номенклатурная линейка продуктов/услуг фирмы– более 100 позиций в тех товарных группах, которые обслуживает менеджер.
• Менеджеру приходится работать более чем в трех инфосистемах параллельно.

Непрерывность обучения

Часто в небольших компаниях, которые располагают ограниченным объемом доступного времени квалифицированных тренеров, это представляет собой проблему. С другой стороны, даже при наличии грамотных специалистов по обучению, бывает сложно извлечь операторов или менеджеров по продажам из “производственного цикла” для прохождения полноценного тренинга: кто-то должен звонить, принимать звонки и делать продажи каждый день. Кроме того, не вся полученная на тренинге информация усваивается. В зависимости от вида обучения, уровня подготовки тренера и характера материала, эффективность занятий может не превышать 20-30%. Кроме того, даже идеальный тренинг не дает устойчивых навыков, а только знания и умения, которые впоследствии только предстоит закрепить практикой. Поэтому нужная дополнительная “механика”, которая устраняла бы эти недостатки.

Решение.

На ежедневной (это важно) основе ответственный сотрудник выполняет отбор учебного материала. Ответственным сотрудником может быть тренер, а в небольших компаниях – начальник отдела продаж или коммерческий директор (в конце-концов, это их прямая обязанность – управлять квалификацией подчиненных, да и сами они для себя, скорее всего, откроют что-то новое). Учебные материалы в данном случае – это видеоролики квалифицированных специалистов по продажам, размещенные в открытом доступе. Например, канал отличного профессионала Евгения Колотилова на Youtube включает подборку из более чем 400 роликов. Но в “чистом виде” ролики доводить до подчиненных не следует, как минимум потому, что их просмотр все-таки занимает время: обычно 10-15 минут. Ролики необходимо скачать и обрезать так, чтобы в остатке оказалась одна мысль, идея или один прием. Например, про очень эффективный метод:

-А скидка есть?
-Могу дать наценку.

Евгений рассказывает около 5 минут, в то время как описание сути приема не занимает более 30 секунд. Короткую мысль легко осознать и запомнить. Ее легко включить в арсенал методов продавца. Из коротких роликов удобно собирать коллекцию, которую можно потом использовать для быстрой дополнительной прокачки навыков новичков. Когда ролики готовы, они должны быть распространены на рабочие места менеджеров (отлично, если у них есть корпоративный личный кабинет). Придя на работу, продавцы могут ознакомиться с “роликом дня” и приступить к звонкам. При грамотном подходе через 3 месяца их “арсенал” будет включать порядка 50-60 инструментов, которые покроют абсолютное большинство практических ситуаций. Важно! Вышесказанное не отменяет и других видов регулярных занятий, например, разбора ошибок с руководителем.

Оплата регулярного обучения в процессе адаптации операторов

Существует практика оплачивать часы периодического обучения по пониженной ставке. Это приводит к тому, что менеджеры сопротивляются обучению и занятиям с руководителем/наставником: “зачем заниматься, мне меньше платят, я лучше буду звонить”. А заниматься нужно, потому что бизнес интересуют все-таки не звонки, а конверсия контактов в сделки. Поэтому за учебные часы новичок должен получать, исходя из [среднего | прогнозируемого] дохода при 100% выполнении плана. Если не выполнить это правило, сотрудник демотивируется к учебе.

Потребность в бизнес-знаниях

Деловые люди отлично понимают, что знание клиентов помогает расширять клиентскую базу и снижать отток из нее. Некоторые элементы этого знания, например, в части того, что касается поведения клиентов, могут понадобиться менеджеру отдела продаж или оператору контакт-центра для выбора наиболее оптимального поведения или характера аргументов при продаже. Источником информации по вопросу обычно является отдел маркетинга. Если ваш контакт-центр аутсорсинговый – обязательно поговорите с маркетологами заказчика).

Примеры знаний:
В среднем 92% переходов клиентов-физических лиц от интернет провайдера №1 к провайдеру №2 обусловлены причинами П1, П2, П3, П4 (в порядке убывания их важности).

или

По данным исследования, проведенного в январе 2017 года, клиенты-жители Москвы, которые тратят на мобильную связь от 2.000 руб./мес. рассматривают возможную экономию менее чем в 400 руб./мес. как не значимую и не существенную для них лично.

Эти знания лучше передавать менеджерам небольшими порциями для лучшего запоминания.

“Звук дня”

В простой версии этой методики каждый менеджер в конце рабочего дня имеет право подать на рассмотрение руководства свой самый лучший или самый интересный разговор. В ходе мини-конкурса за день отбирается один лучший файл (важно установить объективные критерии оценки). Файл на следующий день в начале смены доводится вместе с роликом по новой теме до всех менеджеров отдела в контексте “смотрите, как грамотно вчера поговорил с клиентом менеджер Василий”. Если разговор длинный, он тоже обрезается. В разговоре оставляют только момент “звездного часа” продавца (желательно делать это всегда).

В таком виде схема вполне рабочая и дает мощный мотивационный эффект. Но ее можно дополнительно модифицировать, запрашивая у продавцов только разговоры, где был использован прием, с которым они ознакомились. Дополнительно можно попросить их заполнить электронную анкету из 2-3 вопросов. Чтобы получить обратную связь о том, сработал ли прием, а если нет, то почему это по их мнению произошло. В целом, время на изучение материалов для самообразования не должно занимать у менеджера более 7 минут в день.

Практику можно развить, проводя мини-конкурсы “продажа недели” и “продажа месяца”. В оценке результатов которых обязательно должно участвовать руководство компании (кстати, это очень интересно, весело и тоже оказывает отличный мотивационный эффект). Времени директора тратится не много, оценить 4-5 файлов за месяц и выбрать лучший не представляется проблемой. Здесь же открывается большой простор для внедрения геймификационных техник и построения рейтинговых систем, которые направлены на решение задачи “мотивация без инвестиций”.

Оценка результатов профессиональной адаптации операторов

Для большинства случаев подходит простая таблица:

Оценка результатов социальной адаптации операторов:

Если вы хотите понять, как новичок адаптировался в группе, то можете измерить индекс его социометрического статуса (ИСС).

Дополнения:

• ИСС конкретного сотрудника должен измеряться не ранее его 45-50-ой рабочей смены. Если у вас есть несколько новичков, целесообразно подождать, пока у всех «накопится» достаточное число рабочих смен.
• В группе ИСС лучше не измерять чаще 3 раз в год.

Про работу в операторском месте ОКИ-ТОКИ можно посмотреть тут.[:ua]адаптація операторів. Це завершальна стаття на тему адаптації операторів та менеджерів з продажу.

Стаття відноситься до інструменту для керівника.

Теми попередніх статей, присвячених адаптації нових співробітників:

1. Попередні заходи.
2. Нюанси на співбесіді.
3. Навчання.
4. Комунікація з командою.

У цій статті розкажемо, як організувати самостійну роботу менеджерів з продажу та операторів, які нещодавно влаштувались на роботу у вашу компанію.

\”Обряд ініціації\”

Для адаптації операторів ми використовуємо нескладний, але веселий обряд ініціації. Представте новачка колегам, іншим операторам-учасникам групи:

• Презентація (та за необхідності вступний інструктаж) відбуваються до початку робочої зміни
• Спочатку представляють новачка, а потім новачку представляють колеги
• Коли представляють новачка, говорять про його досягнення в процесі навчання.
• Коли представляють колег, пояснюють основні досягнення кожного з них у роботі та говорять, з яким питанням до кого можна звернутися. Бажано зробити нагадування.
• Колеги вітають початківця з успішним завершенням навчання та отриманням дозволу на самостійну роботу. Найбільш досвідчений оператор групи (але не супервайзер) дарує початківцю символічний подарунок. Зазвичай це різні цікаві речі, але в найпростішому варіанті ми замовляємо чашку з іменем початківця та корпоративною символікою.
• Після першого самостійно обробленого новачком дзвінка я зазвичай розповідаю історію про оператора, який після довгого навчання на дуже відповідальному проекті блискуче відповів на перший дзвінок і … втратив свідомість (реальний факт, тільки трубка об підлогу вдарилася).
• А ось другий дзвінок оператор повинен здійснити генеральному директору або іншому топ-менеджеру компанії (або прийняти його від нього), звичайно, не знаючи про це. Наприкінці розмови директор повинен представитися і також привітати оператора з початком самостійної роботи. До речі, у процесі обробки контакту завжди дуже цікаво спостерігати за виразом обличчя тренера), тренер присутній на процедурі.
• Після цього співробітник отримує особисту гарнітуру і вважається прийнятим на посаду оператора/менеджера.

Это вміст тексту не містить читаємого контенту для перекладу, тому виведено
.

Розташування робочого місця новачка

Якщо можливо, розмістіть робоче місце новачка якомога далі від діючих співробітників (але не від наставника/керівника). А найкраще – в окремому приміщенні. Причина в тому, що навіть найбільш досвідчені менеджери скоюють помилки при продажах, а новачки схильні ці помилки копіювати (\”ну Вася ж так каже\”). Іноді ситуація виглядає наче відділ поражений ментальним грибком. Так активно співробітники копіюють один у одного неправильну поведінку та \’псують\’ новачків.

Індивідуальні плани розвитку

Наявність індивідуальних (а не загальних) планів розвитку (ІПР) новачка дуже важлива для адаптації операторів. ІПР повинен складати керівник разом з новачком на підставі надання йому керівника зворотнього зв\’язку про роботу.

Форма ІПР може бути будь-якою, але він обов\’язково має містити конкретні цілі, чіткі критерії оцінки результату, дії для досягнення цілей та дати контролю. Щодо дат, я рекомендую частоту дискретизації плану на кожні 3-4 робочих дні керівника після перших двох тижнів роботи, а до цього – щоденно.

Ми використовуємо як графічне, так і табличне представлення ІПР (графіку потрібно програмувати, для відділів, які складаються з більше як 3 осіб будувати графіку триває довго). Графіка зручна для відображення показників, а таблиця – для фіксації завдань. В принципі, і завдання можна відображати на графіку, але він виглядає завантаженим. Все це виглядає так:

Звичайно, досягнення цілей ІПР відбувається не само по собі, а з безпосередньою допомогою наставника або супервайзера. Ось приблизні витрати часу старшого працівника на \’обслуговування\’ ІПР новачка:

 

\”Пільговий період\”

Деякі організації після адаптації оператора та затвердження нового менеджера до самостійної роботи встановлюють \”пільговий період\”. Це час, протягом якого індивідуальні показники не впливають на змінний складову доходу, а новачок отримує гроші. Ніби змінний складова його доходу була зафіксована на певному рівні. Я противник такого підходу і вважаю, що якщо навчання правильно побудоване і стажер склав фінальний екзамен, то він повинен бути “в шоломі, ботінках, так само, як усі”. Однак є винятки. Можна встановити “пільговий період” на 3-5 робочих днів, якщо:

• Проект дуже інформаційно насичений (наприклад, банківський).
• Асортиментна гама продуктів/послуг компанії – більше 100 позицій в тих товарних групах, з якими працює менеджер.
• Менеджеру доводиться працювати в більш ніж в трьох інформаційних системах одночасно.

Неперервність навчання

Часто в малих компаніях, які мають обмежений обсяг доступного часу кваліфікованих тренерів, це стає проблемою. З іншого боку, навіть при наявності грамотних фахівців по навчанню, буває важко відірвати операторів або менеджерів з продажу від \’виробничого циклу\’ для проходження повноцінного тренінгу: хтось повинен здійснювати дзвінки, приймати виклики й робити продажі щодня. Крім того, не всі отримані на тренінгу відомості засвоюються. Залежно від типу навчання, рівня підготовки тренера й характеру матеріалу, ефективність занять може не перевищувати 20-30%. Окрім того, навіть ідеальний тренінг не дає стійких навичок, а лише знання і навички, які треба закріпити на практиці. Тому потрібна додаткова \’механіка\’, яка усувала б ці недоліки.

Рішення.

На щоденній (це важливо) основі відповідальний співробітник виконує відбір навчального матеріалу. Відповідальним співробітником може бути тренер, а в невеликих компаніях – керівник відділу продажів або комерційний директор (врешті-решт, це їх пряма обов\’язковість – керувати кваліфікацією підлеглих, а і вони для себе, швидше за все, відкриють щось нове). Навчальні матеріали в даному випадку – це відео досвідчених фахівців з продажів, які розміщені в відкритому доступі. Наприклад, канал відмінного професіонала Євгена Колотілова на Youtube включає підбірку з більше ніж 400 роликів. Але в \’чистому вигляді\’ ролики доносити до підлеглих не слід, принаймні тому, що їх перегляд все-таки займає час: зазвичай 10-15 хвилин. Ролики необхідно завантажити і обрізати так, щоб в решті залишилася одна думка, ідея або один прийом. Наприклад, про дуже ефективний метод:

-А знижка є?
-Можу дати націнку.

Євгеній розповідає біля 5 хвилин, у той час як опис суті прийому не займає більше 30 секунд. Коротку думку легко зрозуміти і запам\’ятати. Її легко включити в арсенал методів продавця. З коротких роликів зручно збирати колекцію, яку можна потім використовувати для швидкого додаткового покращення навиків новачків. Коли ролики готові, вони повинні бути розповсюджені на робочі місця менеджерів (чудово, якщо в них є корпоративний Особистий кабінет). Прийшовши на роботу, продавці мають змогу ознайомитись з «роликом дня» та приступити до дзвінків. За ефективним підходом, через 3 місяці їх «арсенал» здатен включати близько 50-60 інструментів, які покриють абсолютну більшість практичних ситуацій. Важливо! Вищевказане ніяк не скасовує інших видів регулярних занять, наприклад, аналізу помилок з керівником.

Оплата регулярного навчання при адаптації операторів

Існує практика оплачувати години періодичного навчання за зниженою ставкою. Це призводить до того, що керівники протистоять навчанню та заняттям з керівником/наставником: “Навіщо займатися, мені менше платять, я краще буду дзвонити”. Але займатися необхідно, адже бізнес цікавлять все ж не дзвінки, але конверсія контактів у угоди. Тому за навчальні години новачок повинен отримувати, виходячи з [середнього | прогнозованого] доходу при 100% виконанні плану. Якщо не виконати це правило, співробітник демотивується до навчання.

Потреба в бізнес-знаннях

Ділові люди відмінно розуміють, що знання клієнтів допомагає розширювати клієнтську базу та зменшувати втрати з неї. Деякі елементи цих знань, наприклад, щодо поведінки клієнтів, можуть знадобитися менеджеру відділу продажів або оператору контакт-центру для вибору найвигіднішої поведінки чи характеру аргументів при продажу. Джерелом інформації зазвичай є відділ маркетингу. Якщо ваш контакт-центр – аутсорсинговий, обов\’язково поспілкуйтеся з маркетологами замовника).

Приклади знань: В середньому 92% клієнтів-фізичних осіб, які переходять від інтернет-провайдера №1 до провайдера №2, є обумовленими причинами П1, П2, П3, П4 (в порядку зменшення їх важливості). або⠀За даними дослідження, проведеного у січні 2017 року, клієнти-мешканці Москви, які витрачають на мобільний зв\’язок від 2.000 руб./місяць. розглядають можливу економію менше ніж в 400 руб./місяць. як не значну і не важливу для них особисто. Ці знання краще передавати менеджерам невеликими порціями для кращого запам\’ятовування.

“Звук дня”

У простій версії цього методу кожен менеджер в кінці робочого дня має право подати на розгляд керівництва свій найкращий або найцікавіший розмову. В ході міні-конкурсу за день відбирається один найкращий файл (важливо встановити об\’єктивні критерії оцінки). Файл на наступний день на початку зміни доводиться разом з роликом по новій темі до всіх менеджерів відділу в контексті \’дивіться, як грамотно вчора говорив з клієнтом менеджер Василь\’. Якщо розмова довга, вона теж обрізається. В розмові залишають тільки момент \’зіркової години\’ продавця (доречно робити це завжди).

В такому вигляді схема цілком робоча і дає потужний мотиваційний ефект. Але її можна додатково модифікувати, запитуючи в продавців тільки розмови, де було використано прийом, з яким вони ознайомилися. Додатково можна попросити їх заповнити електронну анкету з 2-3 питаннь. Щоб отримати зворотний зв\’язок про те, чи спрацював прийом, а якщо ні, то чому це на їхню думку сталося. Загалом, час на вивчення матеріалів для самоосвіти не повинен займати у менеджера більше 7 хвилин на день.

Практику можна розвинути, проводячи міні-конкурси \’продаж тижня\’ і \’продаж місяця\’. В оцінці результатів яких обов\’язково повинне брати участь керівництво компанії (до речі, це дуже цікаво, весело і теж дає відмінний мотиваційний

ефект). Часу директора витрачається небагато, оцінити 4-5 файлів за місяць і вибрати кращий не представляє проблеми. Тут же відкривається великий простір для впровадження гейміфікаційних технік та побудови рейтингових систем, які спрямовані на вирішення завдання “мотивація без інвестицій”.

Оцінка результатів професійної адаптації операторів

У більшості випадків підходить проста таблиця:

Оцінка результатів соціальної адаптації операторів:

Якщо ви хочете зрозуміти, як новачок адаптувався в групі, то можете виміряти індекс його соціометричного статусу (ІСС).

Додатки:

• ІСС конкретного працівника слід вимірювати не раніше його 45-50-ї робочої зміни. Якщо у вас є кілька новачків, доцільно почекати, поки у всіх «накопичиться» достатню кількість робочих змін.
• В групі ІСС краще не вимірювати частіше 3 рази на рік.

Про роботу в операторському місці ОКІ-ТОКІ можна подивитися тут.[:pl]Adaptacja operatorów To ostatni artykuł na temat adaptacji operatorów i menedżerów sprzedaży.

Artykuł dotyczy
narzędzia dla menedżera.

Tematy poprzednich artykułów poświęcone adaptację nowych pracowników:

1. Działania wstępne.
2. Zasady przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych.
3. Szkolenie.
4. Komunikacja z zespołem.

Przybliżymy w tym artykule, jak zorganizować samodzielną pracę menedżerów sprzedaży i operatorów, którzy niedawno zaczęli pracować w Twojej firmie.

\”Ceremonia inicjacji\”

Używamy prostej, ale zabawnej ceremonii inicjacji do adaptacji operatorów. Przedstaw nowicjusza innym kolegom, innym operatorom-zespołom:

• Prezentacja (i w razie potrzeby wstępne szkolenie) odbywa się przed rozpoczęciem pracy
• Pierwszym jest przedstawiony nowicjusz, a następnie nowicjusz jest przedstawiony kolegom
• Kiedy prezentowany jest nowy pracownik, mówi się o jego osiągnięciach w procesie szkolenia.
• Podczas przedstawiania kolegów, opisują swoje główne osiągnięcia w pracy i mówią, do kogo można zwrócić się w każdej kwestii. Zalecane jest sporządzenie notatki.
• Kolega gratulują nowicjuszowi pomyślnego zakończenia szkolenia i uzyskania uprawnienia do samodzielnej pracy. Najbardziej doświadczony operator grupy (ale nie nadzorca) wręcza nowicjuszowi symboliczny prezent. Zazwyczaj są to różnego rodzaju zabawne rzeczy, ale w najprostszym wariantie zamawiamy kubek z imieniem nowicjusza i symboliką korporacyjną.
• Po pierwszym samodzielnym telefonie obsłużonym przez nowicjusza zwykle opowiadam historię o operatorze, który po długim przygotowaniu do bardzo odpowiedzialnego projektu doskonale odbiera pierwszy telefon i… traci przytomność (faktyczne wydarzenie, telefon tylko uderzył w podłogę).
• A oto drugie połączenie powinien zainicjować operator do dyrektora generalnego lub innego top menedżera firmy (lub otrzymać je od niego), oczywiście nie wiedząc o tym. Na koniec rozmowy dyrektor powinien się przedstawić i również pogratulować operatorowi rozpoczęcia pracy. Nawiasem mówiąc, podczas przetwarzania kontaktu zawsze jest bardzo ciekawe obserwować wyraz twarzy trenera), trener jest obecny podczas procedury.
• Po tym pracownik otrzymuje osobisty zestaw słuchawkowy i jest uważany za przyjętego na stanowisko operatora / menedżera.

Lokalizacja miejsca pracy dla początkujących

Jeśli to możliwe, umieść miejsce pracy początkującego jak najdalej od aktualnych pracowników (ale nie od mentora / kierownika). Najlepiej w oddzielnym pomieszczeniu. Powodem jest to, że nawet najbardziej doświadczeni menedżerowie popełniają błędy podczas sprzedaży, a początkujący mają tendencję do kopiowania tych błędów (\”przecież tak mówi Wacek\”). Czasami wygląda to jakby dział był zaatakowany przez mentalny grzyb. Tak aktywnie pracownicy kopiuje od siebie złe zachowanie i “psują” początkujących.

Indywidualne Plany Rozwoju

Obecność indywidualnych (a nie ogólnych) planów rozwoju (IPR) dla nowicjusza jest bardzo ważna dla adaptacji operatorów. IPR powinien być tworzony przez kierownictwo razem z nowicjuszem, na podstawie informacji zwrotnej od kierownictwa o jego pracę.

Forma IPR może być dowolna, ale musi zawierać konkretne cele, jasne kryteria oceny wyników, działania niezbędne do osiągnięcia celów i terminy kontroli. Jeśli chodzi o daty, polecam częstotliwość próbkowania planu co 3-4 dni robocze menedżera po pierwszych dwóch tygodniach pracy, a do tego codziennie.

Używamy zarówno graficznej, jak i tabelarycznej prezentacji IPR (plan musi być programowany, budowanie planu dla działów składających się z więcej niż 3 osób trwa długo). Grafika jest przydatna do prezentacji wskaźników, a tabela do zapisywania zadań. W zasadzie można prezentować zadania na wykresie, ale jest on zbyt zaladowany. Wygląda to tak:

Oczywiście, osiągnięcie celów IPR nie następuje samodzielnie, ale z bezpośrednią pomocą mentora lub supervizora. Oto przybliżone nakłady czasu starszego pracownika na „obsługę” IPR nowicjusza:

 

\”Okres łaski\”

Niektóre organizacje, po przystosowaniu operatora i dopuszczeniu nowego managera do samodzielnej pracy, ustalają \”okres łaski\”. Jest to czas, podczas którego indywidualne wskaźniki nie wpływają na zmienną część dochodu, a nowicjusz otrzymuje pieniądze. Jak gdyby zmienna część jego dochodu była ustalona na określonym poziomie. Jestem przeciwny takiemu podejściu i uważam, że jeśli szkolenie jest dobrze zorganizowane i stażysta zdał końcowy egzamin, powinien być \”w hełmie, butach, tak jak wszyscy.\”. Jednak są wyjątki. Można ustalić \”okres łaski\” na 3-5 dni roboczych, jeśli:

• Projekt jest bardzo intensywny informacyjnie (na przykład bankowy).
• Asortyment produktów/usług firmy– ponad 100 pozycji w tych grupach towarowych, które obsługuje manager.
• Manager musi pracować w więcej niż trzech systemach informacyjnych równolegle.

Ciągłość edukacji

Często w małych firmach, które mają ograniczoną ilość dostępnego czasu na kwalifikowanych trenerów, stanowi to problem. Z drugiej strony, nawet z dostępnymi doświadczonymi specjalistami ds. szkoleń, może być trudno wydobyć operatorów czy menedżerów sprzedaży z \”cyklu produkcyjnego\” na pełnowartościowe szkolenie: ktoś musi dzwonić, odbierać połączenia i dokonywać sprzedaży każdego dnia. Ponadto, nie wszystkie informacje uzyskane podczas szkolenia są przyswajane. W zależności od rodzaju szkolenia, poziomu przygotowania trenera i charakteru materiału, efektywność zajęć nie musi przekraczać 20-30%. Co więcej, nawet doskonałe szkolenie nie zapewnia stałych umiejętności, tylko wiedzę i umiejętności, które w przyszłości muszą zostać utrwalone przez praktykę. Dlatego potrzebny jest dodatkowy \”mechanizm\”, który eliminowałby te niedociągnięcia.

Rozwiązanie.

Na co dzień (to ważne) odpowiedzialny pracownik dokonuje wyboru materiałów dydaktycznych. Odpowiedzialny pracownik może być trenerem, a w małych firmach – szefem działu sprzedaży lub dyrektorem handlowym (w końcu, to ich bezpośredni obowiązek – zarządzać kwalifikacjami podwładnych, a oni sami prawdopodobnie odkryją coś nowego dla siebie). Materiały dydaktyczne w tym przypadku to filmy instruktażowe od doświadczonych specjalistów ds. sprzedaży dostępne publicznie. Na przykład kanał znakomitego profesjonalisty Ewgenija Kotołowowa na Youtube zawiera kolekcję ponad 400 filmików. Jednak filmy te nie powinny być prezentowane podwładnym w \”czystej formie\”, przynajmniej dlatego, że ich oglądanie zajmuje trochę czasu: zazwyczaj około 10-15 minut. Filmy te należy pobrać i przyciąć tak, aby pozostała tylko jedna myśl, pomysł lub technika. Na przykład, o bardzo skutecznej metodzie:➀➀-Czy jest jakiś zniżka?➀-Mogę dodać dopłatę.➀➀Ewgenij opowiada przez około 5 minut, podczas gdy opis metody zajmuje nie więcej niż 30 sekund. Krótką myśl łatwo zrozumieć i zapamiętać. Łatwo ją dodać do arsenału technik sprzedaży. Z krótkich filmików łatwo zrobić kolekcję, którą można potem wykorzystać do szybkiego dodatkowego szkolenia nowicjuszy. Gdy filmy są gotowe, powinny być dystrybuowane do miejsc pracy menedżerów (świetnie, jeśli mają firmowy osobisty

Gabinet). Przyszedłszy do pracy, sprzedawcy mogą zapoznać się z \’Filmem dnia\’ i rozpocząć rozmowy. Przy prawidłowym podejściu, po trzech miesiącach ich \’arsenał\’ będzie zawierać około 50-60 narzędzi, które pokryją większość praktycznych sytuacji. Ważne! Powyższe nie wyklucza innych regularnych zajęć, takich jak analiza błędów z menedżerem.

Płatność za regularne szkolenia w procesie adaptacji operatorów

Istnieje praktyka płacenia za godziny regularnych szkoleń według obniżonych stawek. To prowadzi do oporu zarządu wobec szkolenia i sesji z menedżerem/mentorem: \”dlaczego miałbym się uczyć, kiedy zarabiam mniej, wolę dzwonić\”. Jednak nauka jest konieczna, ponieważ to, co interesuje biznes, to nie tyle telefony, co konwersja kontaktów w transakcje. Dlatego za godziny szkolenia nowy pracownik powinien otrzymywać pensję bazującą na średnim [prognozowanym] dochodzie przy 100% realizacji planu. Nie przestrzeganie tej zasady demotywuje pracownika od nauki.

Potrzeba wiedzy biznesowej

Biznesmeni doskonale rozumieją, że znajomość klientów pomaga poszerzać bazę klientów i zmniejszać ich erozję. Niektóre elementy tej wiedzy, na przykład, odnoszące się do zachowania klientów, mogą być potrzebne menedżerowi działu sprzedaży lub operatorowi call center do wyboru najbardziej optymalnego zachowania lub charakteru argumentów podczas sprzedaży. Źródłem informacji o tym zwykle jest dział marketingu. Jeżeli twoje call center jest outsourced – koniecznie porozmawiaj z marketingowcami klienta).

Przykłady wiedzy:
Średnio 92% ruchów klientów-indywidualów od dostawcy internetu nr 1 do dostawcy nr 2 jest uwarunkowane przyczynami P1, P2, P3, P4 (w kolejności malejącej ważności).

lub

Według badania przeprowadzonego w styczniu 2017 roku, mieszkańcy Moskwy, którzy wydają na telefon komórkowy od 2.000 rub./mies. rozważają możliwość oszczędzania mniej niż 400 rub./mies. jako nieistotne i nieznaczące dla nich osobiście.

Te informacje najlepiej przekazywać menedżerom małymi porcjami, aby łatwiej je zapamiętali.

“Dzwięk dnia”

Czas dyrektora nie jest mocno obciążony, ocena 4-5 plików miesięcznie i wybór najlepszego nie stanowi problemu. Tutaj otwiera się duża przestrzeń do wprowadzenia technik gamifikacyjnych i budowania systemów rankingowych, które skierowane są na rozwiązanie problemu „motywacja bez inwestycji”.

Ocena wyników profesjonalnej adaptacji operatorów

W większości przypadków wystarczy prosta tabela:

Ocena wyników społecznej adaptacji operatorów:

Jeśli chcesz zrozumieć, jak nowicjusz zaadaptował się w grupie, możesz zmierzyć wskaźnik jego statusu socjometrycznego (ISS).

Dodatki:

• ISS konkretnego pracownika powinien być mierzony nie wcześniej niż po jego 45-50 zmianie pracy. Jeśli masz kilku nowicjuszy, warto poczekać, aż wszyscy zgromadzą wystarczającą liczbę zmian pracy.
• W grupie ISS lepiej nie mierzyć częściej niż 3 razy w roku.

O pracy na stanowisku operatora OKI-TOKI można dowiedzieć się tutaj.[:es]Esta es el artículo final sobre la adaptación de agentes y gerentes de ventas.

El artículo se refiere a la herramienta para el gerente.

Los temas de artículos anteriores dedicados a la adaptación de nuevos empleados incluyen:

1. Actividades preliminares.
2. Matices en la entrevista.
3. Capacitación.
4. Comunicación con el equipo.

En este artículo, explicaremos cómo organizar el trabajo independiente de los gerentes de ventas y agentes que recientemente se unieron a su empresa.

Rito de Iniciación

Para la adaptación de los agentes utilizamos un rito de iniciación sencillo pero divertido. Presentamos al nuevo miembro a sus colegas y a los demás agentes del grupo:

1. La presentación (y si es necesario, la instrucción introductoria) se realiza antes del inicio del turno de trabajo.
2. El nuevo miembro es presentado primero, luego se presentan los colegas al nuevo miembro.
3. Al presentar al nuevo miembro, se habla de sus logros durante el proceso de formación.
4. Al presentar a los colegas, se explican los principales logros de cada uno en el trabajo y se menciona a quién se puede acudir para resolver determinadas cuestiones. Es recomendable hacer una lista.
5. Los colegas felicitan al nuevo miembro por haber finalizado con éxito la formación y haber sido autorizado para trabajar de forma independiente. El agente más experimentado del grupo (pero no el supervisor) le entrega al nuevo miembro un regalo simbólico. Generalmente, son cosas divertidas, pero en la versión más simple, pedimos una taza con el nombre del nuevo miembro y la simbología corporativa.
6. Después de la primera llamada atendida de manera independiente por el nuevo miembro, suelo contar una historia sobre un agente que, tras una larga preparación en un proyecto muy importante, atendió brillantemente su primera llamada y… se desmayó (hecho real, solo se escuchó el teléfono golpear el suelo).
7. La segunda llamada del agente debe realizarse al director general o a otro alto directivo de la empresa (o recibirla de él), naturalmente sin saberlo. Al final de la conversación, el director debe presentarse y también felicitar al agente por el inicio de su trabajo independiente. Por cierto, durante el manejo del contacto, siempre es interesante observar la expresión facial del entrenador; el entrenador está presente durante el procedimiento.
8. Después de esto, el empleado recibe su propio auricular y se considera aceptado en el puesto de agente/gerente.

Ubicación del Puesto de Trabajo del Nuevo Miembro

En la medida de lo posible, coloque el puesto de trabajo del nuevo miembro lo más lejos posible de los empleados actuales (pero no del mentor/líder). Lo ideal sería en una sala separada. La razón es que incluso los gerentes más experimentados cometen errores en las ventas, y los nuevos miembros tienden a copiar estos errores (\”bueno, si lo dice Juan\”). A veces, la situación parece como si el departamento estuviera afectado por un hongo mental. Los empleados copian activamente el comportamiento incorrecto de los demás y \”arruinan\” a los nuevos.

Planes de Desarrollo Individuales

La existencia de planes de desarrollo individuales (y no generalizados) es muy importante para la adaptación de los agentes. El PDI debe ser elaborado por el líder junto con el nuevo miembro, basado en la retroalimentación proporcionada por el líder sobre el trabajo. La forma del PDI puede ser cualquiera, pero debe contener objetivos específicos, criterios claros para evaluar el resultado, acciones para lograr los objetivos y fechas de control. En cuanto a las fechas, recomiendo una frecuencia de revisión del plan cada 3-4 días laborales del gerente después de las dos primeras semanas de trabajo, y antes de eso, diariamente. Utilizamos tanto representaciones gráficas como tabulares del PDI (la gráfica necesita programación, para departamentos de más de 3 personas la construcción de la gráfica es prolongada). La gráfica es útil para reflejar indicadores, y la tabla para registrar tareas. En principio, las tareas también se pueden reflejar en la gráfica, pero esta se sobrecarga. Todo se vemetas del PDI el logro de las metas del Plan de Desarrollo Individual (PDI) no ocurre por sí solo, sino con la ayuda directa del mentor o supervisor. A continuación, se presentan los tiempos aproximados que un empleado senior debe invertir en la \”gestión\” del PDI de un nuevo miembro:

Período de Gracia

Algunas organizaciones, después de la adaptación del operador y la autorización del nuevo gerente para trabajar de forma independiente, establecen un \”período de gracia\”. Este es un tiempo durante el cual los indicadores individuales no afectan la parte variable del ingreso y el nuevo empleado recibe dinero como si la parte variable de su ingreso estuviera fijada a un nivel determinado. Estoy en contra de este enfoque y creo que si la capacitación se ha estructurado correctamente y el aprendiz ha pasado el examen final, debe estar \”con casco y botas, igual que todos\”. Sin embargo, hay excepciones. Se puede establecer un \”período de gracia\” de 3-5 días laborales si:

• El proyecto está muy saturado de información (tipo bancario).
• La línea de productos/servicios de la empresa tiene más de 100 posiciones en las categorías de productos que maneja el gerente.
• El gerente tiene que trabajar en más de tres sistemas de información paralelamente.

Continuidad del Aprendizaje

A menudo, en pequeñas empresas que disponen de un tiempo limitado de entrenadores calificados disponibles, esto representa un problema. Por otro lado, incluso con especialistas capacitados en formación, a veces es difícil extraer a los operadores o gerentes de ventas del \”ciclo de producción\” para que realicen un entrenamiento completo: alguien debe hacer llamadas, atender llamadas y hacer ventas todos los días. Además, no toda la información recibida en el entrenamiento se asimila. Dependiendo del tipo de formación, el nivel del entrenador y la naturaleza del material, la efectividad de las sesiones puede no superar el 20-30%. Además, incluso el entrenamiento ideal no proporciona habilidades sostenibles, solo conocimientos y habilidades que luego deben consolidarse con la práctica. Por lo tanto, se necesita una \”mecánica\” adicional que elimine estas deficiencias.

Solución

Diariamente (esto es importante), un empleado responsable realiza la selección del material de capacitación. El empleado responsable puede ser el entrenador, y en pequeñas empresas, el jefe de ventas o el director comercial (al fin y al cabo, es su responsabilidad directa gestionar la calificación de sus subordinados, y es probable que ellos mismos descubran algo nuevo). Los materiales de capacitación en este caso son videos de especialistas calificados en ventas, disponibles en acceso abierto. Por ejemplo, el canal del excelente profesional Evgeny Kolotilov en YouTube incluye una selección de más de 400 videos. Pero los videos no deben ser entregados a los subordinados \”tal cual\”, al menos porque su visualización toma tiempo: generalmente 10-15 minutos. Los videos deben descargarse y editarse para que solo quede una idea, un pensamiento o una técnica. Por ejemplo, sobre un método muy efectivo: -¿Hay descuento?-Puedo añadir un recargo. Evgeny lo cuenta en unos 5 minutos, mientras que la esencia de la técnica no toma más de 30 segundos. Una idea corta es fácil de comprender y recordar. Es fácil de incluir en el arsenal de métodos del vendedor. Es conveniente reunir una colección de videos cortos, que luego se puede usar para una rápida mejora adicional de las habilidades de los nuevos empleados. Cuando los videos están listos, deben ser distribuidos a los lugares de trabajo de los gerentes (es excelente si tienen un portal corporativo personal). Al llegar al trabajo, los vendedores pueden ver el \”video del día\” y comenzar a hacer llamadas. Con un enfoque correcto, en 3 meses su \”arsenal\” incluirá alrededor de 50-60 herramientas que cubrirán la mayoría de las situaciones prácticas. ¡Importante! Lo anterior no cancela otros tipos de sesiones regulares, como el análisis de errores con el supervisor.

Pago de la Formación Regular en el Proceso de Adaptación de los Agentes

Existe la práctica de pagar las horas de formación periódica a una tarifa reducida. Esto lleva a que los gerentes se resistan a la formación y a las sesiones con el supervisor/mentor: \”¿Para qué formarse, si me pagan menos, es mejor que haga llamadas?\”. Pero es necesario formarse, porque a la empresa le interesa más la conversión de contactos en ventas que las llamadas en sí. Por lo tanto, las horas de formación deben ser remuneradas según el [ingreso promedio | proyectado] al 100% de cumplimiento del plan. Si no se cumple esta regla, el empleado se desmotiva para aprender.

Necesidad de Conocimientos Empresariales

Las personas de negocios entienden perfectamente que conocer a los clientes ayuda a ampliar la base de clientes y reducir la deserción. Algunos elementos de este conocimiento, por ejemplo, en lo que respecta al comportamiento de los clientes, pueden ser necesarios para el gerente de ventas o el operador del centro de contacto para elegir el comportamiento o los argumentos más óptimos en la venta. La fuente de información sobre la cuestión suele ser el departamento de marketing. Si su centro de contacto es de outsourcing, asegúrese de hablar con los mercadólogos del cliente). Ejemplos de conocimientos: En promedio, el 92% de las transiciones de clientes individuales del proveedor de Internet Nº1 al proveedor Nº2 se deben a las razones P1, P2, P3, P4 (en orden de importancia). O Según un estudio realizado en enero de 2017, los clientes residentes en Moscú que gastan más de 2000 rublos/mes en telefonía móvil consideran que un ahorro de menos de 400 rublos/mes no es significativo ni importante para ellos personalmente. Es mejor transmitir este conocimiento a los gerentes en pequeñas porciones para una mejor retención.

\”Sonido del Día\”

En la versión simple de esta metodología, cada gerente al final del día laboral tiene derecho a presentar a la dirección su conversación más exitosa o más interesante. Durante un mini-concurso, se selecciona el mejor archivo del día (es importante establecer criterios de evaluación objetivos). El archivo, al día siguiente, al inicio del turno, se presenta junto con el video sobre un nuevo tema a todos los gerentes del departamento en el contexto de \”miren qué bien habló ayer con el cliente el gerente Vasily\”. Si la conversación es larga, también se edita. En la conversación solo se deja el momento del \”minuto de gloria\” del vendedor (es recomendable hacerlo siempre). En esta forma, el esquema es bastante efectivo y produce un poderoso efecto motivador. Pero se puede modificar adicionalmente, solicitando a los vendedores solo conversaciones donde utilizaron una técnica con la que se familiarizaron. Además, se les puede pedir que llenen un cuestionario electrónico de 2-3 preguntas para obtener retroalimentación sobre si la técnica funcionó y, si no, por qué creen que no funcionó. En general, el tiempo para estudiar los materiales de autoaprendizaje no debe superar los 7 minutos al día para el gerente. Esta práctica se puede desarrollar realizando mini-concursos de \”venta de la semana\” y \”venta del mes\”. En la evaluación de los resultados debe participar necesariamente la dirección de la empresa (por cierto, esto es muy interesante, divertido y también produce un excelente efecto motivador). No toma mucho tiempo del director, evaluar 4-5 archivos al mes y elegir el mejor no es un problema. Aquí también se abre un amplio espacio para la implementación de técnicas de gamificación y la construcción de sistemas de clasificación, que están diseñados para resolver la tarea de \”motivación sin inversiones\”.

Evaluación de Resultados de la Adaptación Profesional de Agentes

En la mayoría de los casos, es adecuada una tabla simple:

Evaluación de Resultados de la Adaptación Social de Agentes

Si desea entender cómo se ha adaptado el nuevo empleado en el grupo, puede medir el índice de su estatus sociométrico (ISS).

Adiciones:

1. El ISS de un empleado específico debe medirse no antes de su turno de trabajo número 45-50. Si tiene varios nuevos empleados, es recomendable esperar hasta que todos tengan un número suficiente de turnos de trabajo acumulados.
2. En el grupo, el ISS no debe medirse más de 3 veces al año.

Para información sobre el trabajo en el puesto de operador de oki-toki, puede ver aquí.[:tr]agentlerin adaptasyonuBu, agentlerin ve satış yöneticilerinin adaptasyonu konusu üzerine yazılmış son makaledir.Makale kontakt merkezi yöneticisi için bir araç ile ilgilidir.Yeni çalışanların adaptasyonuna adanmış önceki makalelerin konuları:

1. Önlemler.
2. Mülakatta ince noktalar.
3. Eğitim.
4. Takım ile iletişim.

Bu makalede, yeni işe başlamış satış yöneticileri ve agentlerin bağımsız çalışmasını nasıl organize edeceğinizi anlatacağız.

\”İnisiyasyon ayini\”

Agentlerin adaptasyonu için basit ama eğlenceli bir inisiyasyon ayini kullanıyoruz. Yeni geleni meslektaşlara, diğer agent grup üyelerine tanıtın:

• Tanıtım (ve gerekirse bir başlangıç eğitimi) iş vardiyası başlamadan önce yapılır
• Yeni gelen önce tanıtılır, sonrasında yeni gelenlere meslektaşlar tanıtılır
• Yeni gelen tanıtılırken, eğitim sürecindeki başarılarından bahsedilir.
• Colleagues are introduced, explaining each of their main achievements at work and who can be approached for what issue. It is advisable to make a note.
• Meslektaşlar yeni gelenin eğitimi başarıyla tamamladığı ve bağımsız çalışmaya başlama izni aldığı için onu tebrik ederler. Grubun en deneyimli agenti (ama süpervizör değil) yeni geleni sembolik bir hediye ile ödüllendirir. Genellikle çeşitli şakacı şeyler olur, ama en basit seçenek olarak yeni gelenin adının ve kurumsal simgenin olduğu bir kupa sipariş ederiz.
• Yeni gelenin ilk bağımsız olarak işlediği çağrının ardından, uzun bir hazırlık sürecinden sonra gerçekleştirilen çok önemli bir proje üzerinde ilk çağrıyı mükemmel bir şekilde alan ve sonra bilincini kaybeden (gerçek bir olay, sadece telefon yere çarpmış) bir agent hakkındaki hikayeyi anlatırım.
• İkinci çağrıyı agent, şirketin genel müdürü veya başka bir üst düzey yöneticiye yapmalı veya ondan almalı, tabii bunu bilmeden. Konuşmanın sonunda direktör kendini tanıtmalı ve agenti bağımsız çalışmaya başlaması dolayısıyla tebrik etmelidir. Bu arada, temas işlenirken eğitmenin yüz ifadesini gözlemlemek her zaman çok ilginçtir), eğitmen prosedüre katılır.
• Bundan sonra çalışan kişisel bir kulaklık alır ve agent/müdür pozisyonuna kabul edilmiş sayılır.

Yeni gelenin çalışma alanının konumu

Mümkünse, yeni gelenin çalışma alanını mevcut çalışanlardan (ama mentör/yöneticiden değil) olabildiğince uzak bir yere yerleştirin. Daha iyisi, ayrı bir odada olması. Nedeni, en deneyimli yöneticilerin bile satış yaparken hata yapmaları, ancak yeni gelenlerin bu hataları kopya eğiliminde olmalarıdır (\”Vasya böyle diyor\”). Bazen, departmanın zihinsel bir mantar tarafından enfekte edildiği gibi görünüyor. Bu şekilde çalışanlar birbirlerinden yanlış davranışları kopyalar ve yeni gelenleri “bozar”lar.

Bireysel gelişim planları

Yeni gelenin adaptasyonu için bireysel (genelleştirilmiş değil) gelişim planlarının (BGP) varlığı çok önemlidir. BGP, yönetici tarafından yeni gelenle birlikte, yöneticinin yeni gelene iş performansı hakkında geri bildirim sağlamasının sonuçlarına dayanarak oluşturulmalıdır.BGP\’nin formu herhangi bir şekilde olabilir, ancak kesinlikle spesifik hedefler, sonuçların değerlendirilmesi için açık kriterler, hedeflere ulaşmak için eylemler ve kontrol tarihleri içermelidir. Tarihlerle ilgili olarak, planın örnekleme sıklığını yöneticinin ilk iki hafta sonraki ilk 3-4 iş günü, ondan önce ise günlük olarak tavsiye ederim.BGP\’yi hem grafiksel hem de tablo biçiminde kullanıyoruz (grafik programlanmalı, eğer departman 3\’ten fazla kişiden oluşuyorsa grafiği oluşturmak uzun sürer). Grafik göstergeleri yansıtmak için uygun, tablo ise görevleri sabitlemek için. Prensip olarak, görevler de grafikte yansıtılabilir, ancak o zaman aşırı yüklü hale gelir. Her şey şöyle görünüyor: Tabii ki, BGP hedeflerinin başarılması kendiliğinden olmaz, ancak bir mentör veya süpervizörün doğrudan yardımı ile gerçekleşir. İşte yeni gelen bir agent için üst düzey çalışanın harcadığı zamanın kabaca bir tahmini:

\”Ayrıcalıklı dönem\”

Bazı organizasyonlar, agentin adaptasyonu ve yeni yöneticinin bağımsız çalışmaya kabul edilmesinin ardından \”ayrıcalıklı bir dönem\” belirler. Bu, bireysel göstergelerin değişken gelirin bir parçasına etki etmediği ve yeni gelenin belirli bir seviyede sabitlenmiş değişken bir gelir parçası alması gerektiği bir süredir. Böyle bir yaklaşımın karşısındayım ve eğitim doğru yapılandırılmışsa ve stajyer final sınavını geçmişse, o zaman o da \”kask ve botlarla, diğer herkes gibi\” olmalıdır. Ancak istisnalar var. Eğer:

• Proje bilgi açısından çok yoğunsa (örneğin bankacılık tipi).
• Şirketin ürün/hizmet yelpazesi – yöneticinin hizmet verdiği ürün gruplarında 100\’den fazla pozisyon içeriyorsa.
• Yöneticinin aynı anda üçten fazla bilgi sistemiyle çalışması gerekiyorsa.

Sürekli eğitim

Küçük şirketlerde, nitelikli eğitmenlerin mevcut zamanının sınırlı olması durumunda bu bir sorun olabilir. Öte yandan, nitelikli eğitim uzmanlarının bulunması durumunda bile, operatörleri veya satış yöneticilerini \”üretim döngüsünden\” tam bir eğitim için çıkarmak zor olabilir: her gün birisi aramalı, çağrıları yanıtlamalı ve satış yapmalıdır. Ayrıca, eğitim sırasında edinilen bilginin tamamı özümsenmez. Eğitim türüne, eğitmenin hazırlık seviyesine ve materyalin niteliğine bağlı olarak, derslerin verimliliği %20-30\’u geçmeyebilir. Ayrıca, mükemmel bir eğitim bile sadece bilgi ve beceriler sağlar, bunların sonrasında pratikle pekiştirilmesi gerekir. Bu nedenle, bu eksiklikleri gideren ekstra bir \”mekanik\” gereklidir.

Çözüm.

Her gün (bu önemli) sorumlu bir personel eğitim materyali seçimi yapar. Sorumlu kişi bir eğitmen olabilir ve küçük şirketlerde – satış departmanı başkanı veya ticari direktör olabilir (sonuçta, bu onların doğrudan görevi – astlarının niteliklerini yönetmek, ve muhtemelen kendileri için de yeni şeyler keşfedeceklerdir). Bu durumda eğitim materyalleri, nitelikli satış uzmanlarının kamuya açık olarak yer aldığı videolardır. Örneğin, mükemmel bir profesyonel olan Evgeny Kolotilov\’un Youtube kanalı, 400\’den fazla video içeren bir seçkiyi içerir. Ancak videoları \”ham haliyle\” astlara sunmamalısınız, çünkü bunların izlenmesi zaman alır: genellikle 10-15 dakika. Videoları indirmeli ve sadece bir düşünce, bir fikir veya bir teknik kalacak şekilde kesmelisiniz. Örneğin, çok etkili bir yöntem hakkında:-İndirim var mı?-Fiyata ekleyebilirim.Evgeny yaklaşık 5 dakika anlatıyor, oysa teknik açıklaması 30 saniyeden fazla sürmüyor. Kısa bir düşünceyi kolayca anlamak ve hatırlamak mümkündür. Satıcıların yöntemler arsenaline kolayca dahil edilir. Kısa videolardan oluşan bir koleksiyonu, daha sonra yeni gelenlerin becerilerini hızlıca geliştirmek için kullanmak mümkündür. Videolar hazır olduğunda, yöneticilere dağıtılmalıdır (şirket içi bir kişisel hesapları varsa mükemmeldir). İşe gelirken, satıcılar \”günün videosu\” ile tanışabilir ve aramalara başlayabilirler. Doğru yaklaşımla, 3 ay sonra \”arsenalleri\”, neredeyse tüm pratik durumları kapsayacak yaklaşık 50-60 araç içerecektir. Önemli! Yukarıda söylenenler, örneğin yönetici ile hata analizi gibi diğer düzenli ders türlerini iptal etmez.

Adaptasyon sürecinde düzenli eğitimin ödenmesi

Periyodik eğitim saatlerinin düşük bir oranda ödenmesi uygulaması vardır. Bu, yöneticilerin eğitime ve mentör/yönetici ile derslere direnmesine neden olur: \”Neden uğraşayım, daha az para alıyorum, daha iyi arama yaparım\”. Ancak eğitim gereklidir, çünkü işi aslında ilgilendiren şey, aramalar değil, temaslardan işlemlere dönüşüm oranıdır. Bu nedenle, yeni gelen, %100 planın gerçekleştirildiği durumda [ortalama | tahmini] gelire dayanarak eğitim saatleri için ödeme almalıdır. Bu kuralı uygulamazsanız, çalışan eğitime demotive olur.

İş bilgisi ihtiyacı

İş dünyası çok iyi biliyor ki, müşteriler hakkında bilgi sahibi olmak müşteri tabanını genişletmeye ve ondan düşüşü azaltmaya yardımcı olur. Bu bilginin bazı unsurları, örneğin müşteri davranışlarıyla ilgili olanlar, satış departmanı yöneticisi veya kontakt merkezi agenti için en optimal davranışı veya satış sırasında argümanların karakterini seçmek için gerekebilir. Bilgi kaynağı genellikle pazarlama departmanıdır. Eğer kontakt merkeziniz dış kaynak kullanıyorsa – müşterinin pazarlamacılarıyla mutlaka konuşun).Bilgi örnekleri:Ortalama olarak, İnternet sağlayıcısı №1\’den İnternet sağlayıcısı №2\’ye geçen bireysel müşterilerin %92\’si P1, P2, P3, P4 nedenleriyle (önem sırasına göre azalan) açıklanır.veyaOcak 2017\’de yapılan bir araştırmaya göre, ayda 2.000 ruble/mobilden fazla harcayan Moskova sakinleri, 400 rubleden az bir tasarrufu önemsiz ve kendileri için önemli olmayan olarak görüyorlar.Bu bilgilerin yöneticilere küçük porsiyonlar halinde aktarılması daha iyi bir hatırlama sağlar.

“Günün Sesi”

Bu yöntemin basit bir versiyonunda, her yönetici çalışma gününün sonunda en iyi veya en ilginç konuşmasını yönetim incelemesi için sunma hakkına sahiptir. Gün içinde düzenlenen mini yarışmada bir adet en iyi dosya seçilir (objektif değerlendirme kriterleri belirlenmelidir). Dosya, ertesi gün vardiya başında yeni bir konuyla ilgili video ile birlikte tüm departman yöneticilerine \”dün müşteriyle konuşurken yönetici Vasiliy\’nin ne kadar yeterli konuştuğunu bakın\” bağlamında sunulur. Konuşma uzunsa, o da kesilir. Konuşmadan yalnızca satıcının \”yüksek saati\” anı bırakılır (bu her zaman yapılmalıdır).Bu formatta, şema oldukça işlevsel ve güçlü bir motivasyon etkisi yaratır. Ancak, üzerinde tanıştıkları teknik kullanılarak yapılan sadece konuşmaları satıcıların sunmalarını isteyerek şemayı daha da iyileştirebilirsiniz. Ayrıca, teknik işe yaradı mı, işe yaramadıysa neden çalışmadığını kendi düşüncelerine göre geri bildirim almak için 2-3 sorudan oluşan bir elektronik anket doldurmalarını da isteyebilirsiniz. Genel olarak, kendi kendine eğitim materyallerini incelemek için managerın günde 7 dakikadan fazla zaman harcamamalıdır.Bu uygulamayı, \”haftanın satışı\” ve \”ayın satışı\” mini yarışmaları düzenleyerek geliştirebilirsiniz. Bunların sonuçlarını değerlendirirken şirket yönetiminin kesinlikle yer alması gerekir (bu çok ilginç, eğlenceli ve aynı zamanda mükemmel bir motivasyon etkisi yaratır). Yöneticinin zamanı çok fazla harcanmaz, ayda 4-5 dosyayı değerlendirip en iyisini seçmek zor değildir. Aynı zamanda, yatırım gerektirmeyen “motivasyon” görevini çözmeye yönelik oyunlaştırma tekniklerini ve sıralama sistemlerini entegre etme için büyük bir alan açılır.

Agentlerin profesyonel adaptasyonunun değerlendirilmesi

Çoğu durum için basit bir tablo uygundur:Agentlerin sosyal adaptasyonunun değerlendirilmesi:Eğer bir yeni gelenin grup içinde nasıl uyum sağladığını anlamak istiyorsanız, onun sosyometrik statüsünün indeksini (SSI) ölçebilirsiniz.Eklemeler:

• Bir çalışanın SSI\’si, onun 45-50\’inci çalışma vardiyasından önce ölçülmemelidir. Eğer birden fazla yeni geleniniz varsa, herkesin yeterli sayıda çalışma vardiyası birikene kadar beklemeniz mantıklıdır.
• Grup içinde SSI yılda 3 kezden fazla ölçülmemelidir.

oki-toki\’ de agent çalışma alanı hakkında burada izleyebilirsiniz.[:]